年底了，績效考核如何做強制分布與末位淘汰？

每當年底，許多企業都要做一年一度的述職和考核，而業務部門主管最不喜歡做的事情，就是對部門員工進行強制性分布和末位淘汰。

原因有三：

第一、業務部門主管認為團隊表現都不錯，為什么非得把團隊分成三六九等？

第二、大家的崗位職責和工作性質不一樣，很難區分，你不能說化學考了70分，就比物理考了80分的差吧？

第三、實施了強制分布，但是末位不能淘汰，最后的強制分布，不但不能激發團隊，反過來還會打擊團隊的積極性。

總之，強制分布與末位淘汰制度，是最被詬病的一種機制。

如何解決這個難題？企業要不要做強制性分布考核？

其實無論是華為還是阿里巴巴，都采用強制分布法和末位淘汰制度。這些優秀企業的做法，值得我們學習。

企業不能吃大鍋飯，這是一個底線要求。如何讓人多勞多得，如何做到獎優罰劣，如何讓雷峰不吃虧，如何讓戰略更好地執行與落地，都需要機制保障。

業務部門經理，作為團隊領導者，有責任、有義務，也需要有能力對團隊成員的價值創造、價值評價和價值分配承擔責任，無論喜歡也好，不喜歡也罷，把團隊成員分出三六九等，基于貢獻分配和選人用人是一項基本職責，這不僅是對公司負責，對團隊負責，同時也是對下屬負責，對自己負責。

不評價，不敢評價，本質上，是有沒有擔當的行為；而怎么評價，如何評價得更科學和更準確，本質上，是管理能力的體現。

如何對團隊成員進行績效評價？方式有很多，至少有七種常用方法：模糊評價法、問題事件法、關鍵事件法、３６０度反饋法、配對排序法、強行排隊法和ＫＰＩ打分法，這些都是實踐中能夠用到的。

上述七類評價方法，可以分為兩類，一類叫絕對評價法；另一類是相對評價法。

ＫＰＩ打分（百分制）是實踐中用得最多的一種，但百分制的背后，有很多不合理的地方。這些問題表現在：

1)集中效應。評價人不愿意拉開團隊差距，相互的得分呈現集中的趨勢，相互的差別極小，比如，８９分，９０分，９１分，我甚至還見到過用二位小數點區分團隊的情況。

2)主觀效應。不同的人打分，存在主觀偏差，有的人手松，有的人手緊，同樣是９０分，但其含金量不相同。

3)橫向比較。每一個人的工作崗位與職責不同，但是基于百分制的對比，就如同雞同鴨講，梨同蘋果相比，到底誰好吃，一定是不公平，因為二者之間不具備可比性。

4)簡單主義。基于百分制，對團隊成員的績效進行排隊，最常見的錯誤之一，就是按ＫＰＩ的得分的高低進行排序，然后分段評級。比如，９０分以上的績效為“Ａ“，８０分～90分區間的績效就是”B“，８０分～６０分的得”C“，６０分以下的得”D“。

這種百分制的方式，看似公平合理，其實存在隱患。比如，為了團隊的小利益，為了不得罪人，團隊領導往往會給團隊的成員都打高分，都是９０分以上，讓大家都得”A“。

如何解決上述問題？需要運用絕對評價與相對評價兩種方式，于是便有了強制分布的績效考核。

強制分布，首先是強制性分段，把團隊分成A,B,C三檔，也可以是四檔或五檔，基于公司情況決定。至于是分五檔好，還是分三檔好，根據企業的管理理念決定。

當公司機制流程和體系完善的時候，可以分得細一點；當公司的機制流程和體系還不夠完善的時候，可以分得粗一點。但建議最多不要超過五檔，最少不要少于三檔。

其次是強制性比例，最常見的比例是20/70/10，即A占２０％，B占7０％，C占１０％。

實施強制性分布的基礎方法，是以ＫＰＩ的得分為基礎，對團隊進行大排隊，然后找出Top20和Bottom１０。

為了減少人為偏差，在機制上，可以設計一個績效會審制度，讓績效領導小組對排隊結果做一些微調，以求最大的公平。這便是強制性分布的背后操作手法。

總之，對絕大多數的企業和團隊而言，有強制性分布比沒有強制性分布要好。華為也好，阿里巴巴也好，目前也都實行嚴格的績效強制性分布政策。

但凡涉及到評價，都是復雜的。沒有一種方法，可以做到百分之百完美。強制性分布也一樣。下面是常見的問題。

第一，團隊不大，團隊的每一名成員都表現良好，而且大家做的工作性質不同，工作內容也不一樣，怎么辦？

在微軟，就曾經有這樣的一個團隊。團隊成員都是名牌大學畢業，擁有博士學位，個個都表現很好，想留他們都不容易。如果非要把一個人評為“C“，確實勉為其難，也不是公司的人才戰略。

再重復一遍，無論什么樣的管理工具，都是一種手段，不是目的。手段必須為目的服務，不能僵化和教條。因此，在績效管理中，為了更好地解決這樣的“小精英團隊”問題，我們設計有一個流程，這個流程叫做申訴流程。

直線經理如果認為自己的團隊表現都非常好，個個都很優秀，可以走申訴流程，向上級領導或績效管理委員會提出申訴，用事實和證據，證明自己團隊的優秀，申請是否可以免除”C“的限制。

這叫例外管理，這叫流程的力量?？冃Ч芾碇械奶厥馇闆r，可以特殊處理，避免教條主義的錯誤。

第二，不同崗位之間的攀比，是一個公平導向的問題。崗位之間的區別，是一個客觀存在。如何做好崗位價值評價，以及如何為項目設定一個技術難度系數，是一個相當復雜的專業技術問題。

國際上的一些大公司都有這方面的成熟解決方案，各種評價和分析工具，也早已本土化。但無論哪家的評價方案，也只能是相對科學和相對公平，橫向攀比問題，最后還必須回到企業文化和公司的戰略。

足球場上的前鋒和后衛，誰應該拿錢更多，最終還是要把這項工作交給教練。通常的做法，一是眼睛向外，對標市場；二是眼睛向內，對標數據表現。誰對球隊的價值貢獻大，即使沒有數據，教練的心中，也還是有一桿公平稱的。

第三，績效強制性分布后，績效是否兌現，是與績效獎金掛鉤，是強掛鉤還是弱掛鉤，末位是否淘汰，又是另外一個大話題。

總的來說，績效結果，如果能同薪酬掛鉤，當然是一種最好的激勵；但如果不能，也不要否定績效管理的目的和意義?？冃У莫剟?，可以是多元的，不僅僅是同績效和獎金掛鉤。

績效管理工作是一項復雜的工程，它不僅涉及人的錢財，還影響人的職業生涯，甚至一個人的政治生命?？冃Ч芾硎且话央p刃劍，這早已是一個不爭的事實。

如何把這把鋒利無比的劍用好，用在刀刃上？

首先，需要企業高管團隊重視績效管理，研究績效管理，投資績效管理的基礎建設，培養績效管理的專業人才，把績效管理作為一把手工程，把績效管理當作公司戰略執行與落地的工具，把績效管理當作倒逼團隊成長的一種機制。不上升到這種高度，績效管理是很難推行成功的。

其次，業務部門經理必須成為一名績效管理的專業人士，要懂績效管理，學習績效管理，把績效管理當作一個抓手，倒逼自己管理能力的進步，幫助團隊提升執行力。

理想很美好，現實很骨感。在績效管理方面，企業中高管領導者大多培訓嚴重不足，學習不夠，公司推行績效管理，要么霸王硬上弓，要么應付了事。

更惡劣的一種情形，是大家都認認真真地走過場，最后績效管理費了半天勁，確確實實沒有起到什么作用。這不僅害人害已，浪費了企業寶貴的資源，而且還會破壞企業的文化。

危機下的企業，在轉型、創新和升級的大背景下，該是重視績效管理的時候了?？冃Ф紱]有，談什么轉型、創新和升級？