積分制管理不是績效管理，玩過了頭就是舍本逐末

積分制管理現在很流行。在企業內部引入“積分”，員工只要某些行為、結果達到積分標準，就被賦予一定分值的積分，然后這些積分可以用于兌換彈性化福利。比如當有員工提交了合理化建議被采納后獎勵一定積分，然后獲得的積分累計到一定標準后，可以用于兌換一些實物福利。

積分制管理是游戲化管理中的一環，被企業管理追捧在于其積分制管理把一些“非標”行為進行了正向激勵約束，很好的解決了有些行為上問題。

比如企業想要員工主動匯報工作，其不主動匯報很難納入績效考核、也無法做處罰，但是用積分制就解決了，員工主動匯報工作得積分換福利，員工就更愿意重復這件事。

同時，本身工作上進行了及時反饋，告訴員工這件事這么做是對的，對的就馬上得到獎勵積分，比相對較長周期的績效反饋更及時，讓員工感覺有趣。

但現在積分制管理、游戲化管理不少企業用得有點走火入魔，把積分制管理的思想過度放大應用。

比如有的企業正在積分管理中引入類似概念“經驗值”，讓管理本身更游戲化。經驗值的應用除了有特殊貢獻、績效考核等，還有類似內推等都納入到經驗值管理范圍。當獲得經驗值后，員工憑借經驗值到達一定水平后可以“升級”，一定級別就有一定特權，甚至于經驗值還應用到了晉升，升級到一定級別的員工就可以晉升。

初期，這樣的思路員工很有興趣，特權福利吸引人，還可以隨著時間的累積經驗值無限累積，“熬時間”也能熬到晉升，但時間一長就暴露問題了。本身績效考核所引導的結果管理與經驗值（即積分制管理）的結果引導重復，造成激勵重復發生，管理成本提高；其次，部分經驗值獲取不是結果，還有行為過程，又引導很多員工不再關注結果，而去關注獲取更容易的過程行為，比如不遲到、主動提交日周報等。最終不得不自己推翻自己，造成管理動蕩。

其實積分制管理不是績效管理、人力資源管理的替代，可以理解為補充甚至只是錦上添花的管理思路。

績效管理管控的是結果，與之形成互補關系的是積分制管理是管理過程，其完全不能被替代。

比如月度績效、年度績效我們考核的是KPI，是崗位的關鍵輸出結果，但是積分制管理其隸屬于游戲化管理中的一部分，核心在于“及時反饋”、“行為激勵”，重在獎勵行為，行為是完成結果的過程，本質是在獎勵過程。

就如同前面所說的，讓員工主動匯報工作，用積分獎勵最合適。所以兩者本質功能不同，積分制管理不能拔高到替代績效、目標管理。

其次，積分管理的過程行為獎勵更偏向于圍繞管理要求，甚至遠離績效結果過程的行為管理，比如主動匯報工作、不遲到、主動擔任內部分享官等，這些都可能是崗位KPI不相關的一些行為，而涉及到KPI的過程其實不太用過程去保障，本身結果要求就引導其必須朝這個方向去執行了，一定必須要的話KSF、OKR本身就能引導KPI的過程行為方向。

最后積分管理偏向小額獎勵，你不可能獎勵員工一次主動匯報工作就幾百塊，所謂積分其就是把很小額的獎勵用積分累計成為較大數額才能實現兌現。而績效考核本身是比較大額，或者影響較大的，比如績效獎金、年終分紅、或者績效影響晉升等等。兩者層次段位不在一個水平。

所以整體來說，積分會管理本身不是績效，也無法替代績效，更無法直接影響晉升員工發展層面。但也不能忽略他本身的意義，對于行為管理、內部文化塑造有很大的積極作用，關鍵在于區分好功能，放對位置。游戲化管理的核心思想：積分、排行榜、勛章。