薪酬跟隨戰略，而不是經驗

案例：

A公司是一家幾百人的小企業，管理還處于最基礎的人治階段。老板楊總在外出學習期間認識史先生，史先生畢業于國內名牌大學，具有多年大型企業人力資源管理經驗，擅長薪酬體系建設。

楊總高薪聘請史先生為A公司搭建薪酬體系，史先生根據他以往的經驗定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、崗位價值評估、職級職等、常規激勵等方面，細分非常詳細。然而在推行實施過程中卻讓公司上下抱怨連天，更有不少員工因此流失。

面對這種情況，楊總對史先生說，我花大價錢請你來，沒想到你卻只會做表面文章，史先生也因此憤然離去！

咨詢顧問看法：

薪酬跟隨戰略，這一點不分企業大小。為什么大企業的薪酬體系在小公司難以落地？因為薪酬跟隨的不是戰略，而是經驗，而經驗往往具有局限性，在大企業是激勵，在小企業有可能就是鬧劇。

在薪酬改革中，他根據以往的經驗定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、崗位價值評估、職級職等、常規激勵等方面，細分非常詳細?？瓷先ズ苊?，但卻完全背離了薪酬設計的流程，遭遇滑鐵盧是必然。

從戰略層面看，企業所處的階段與發展戰略，決定了人資戰略和薪酬策略，到底是領先型、滯后型還是跟隨型，不是經驗之談，而是必須從戰略中一脈相承。否則，領先型戰略匹配滯后型薪酬，結果怎么樣，應該不難預料。

薪酬設計竟然沒有外部調研，沒有內部溝通，更沒有數據分析與測算，如何確保企業薪酬競爭力、內部的公平性以及人工成本的可控性？這種拍腦袋套模式的薪酬方案，企業竟然敢推行？員工反對就對了，否則就意味著企業人工成本黑洞的形成。

即使薪酬與戰略方向一致，我們也不能忽視制度層面。薪酬設計中，工作分析與評價是關鍵的一環，但也是最容易被中小企業忽視的。事實上，工作分析是薪酬體系設計和結構設計的基礎工作，只有進行了工作分析，才能開展后續的工作評價。

工作分析包括梳理企業整體經營目標、業務模式、工作流程，明確部門的職責和工作劃分；進行職位職責的調查分析；編寫職位說明書。這些在大企業都是成型的，只需要整理分析就可以，拿來就能用。但在小企業，能有個制度就不錯了，你問十個人，不一定能有人清楚經營目標；至于業務模式，估計老板也不一定能說出來；因為經常出現一崗多責的局面，工作流程、崗位職責很難區分。

如果為了薪酬設計，把工作分析做到極致，將是一項非常巨大的工程。當然，大部分小企業根本不重視制度流程，他們只要結果，要改變這種思維模式非常難，于是大部分在做薪酬設計時，選擇套用其他大企業成型的模板。

工作分析流于形式，工作評價還有參考價值嗎？這時候做崗位價值排序，能不引起眾怒？從另一個角度看，小企業還處于人治階段，家族因素幾乎是避不開的怪圈。你因為出納不重要，但恰恰就是只聽老板娘的，工資能低了？用大企業的邏輯做崗位價值評估，不如讓老板直接排序，反而更實用。

至于薪酬結構，并非越細分越好?？吹胶芏嘈∑髽I的薪酬就是一大塊，當時非常不理解，為什么不要工齡，不提倡滿勤，不注重學歷？要知道，任何一個結構，都是可以提要求的，也就相當于一個激勵點。后來才了解到，無論你如何設計薪酬結構，員工知道，他的工資總額是不可能增加的，何況，小企業在招聘的時候，已經有意識地屏蔽了高學歷人員。

很多小企業是不做薪酬控制與管理的，連薪酬分析都沒有，當時我還納悶，難道不擔心薪酬超支？大企業幾乎都會做薪酬分析，評估人事費用率，擔心人工成本超支，但對小企業而言，不存在這個問題。因為大部分小企業，薪酬已經低到極限，不干活就沒工資。

即使薪酬方案是完美的，但從技術層面看，小企業缺乏有效的執行和相對應的理解力。如果薪酬方案復雜到難以理解，員工為什么不能抱怨；如果薪酬偏于激勵而忽視基本的安全感，離職或許是最好的選擇。