績效考核：不要動不動就跟員工談夢想，正確的步驟應該這樣做

王衛說：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在。

上市當天，王衛向在一線奮斗的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。

王衛在談到員工管理時說，對于管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理回歸到人性的本質上來。

什么叫回歸到人性上管理員工？

那就是人性需要什么，你就給員工什么。

員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。

不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。

增加可能出現的偷竊成本，是順豐抑制員工盜竊行為的方法之一。然而一旦出現非黑即白的事件，我們也是“打得狠狠的”——順豐內部用“獎金獵人”的方式調查員工是否有偷竊的行為。人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實并不是特別了不起的事情。

不論是21萬人還是40萬人，只要遵循人性去管理，就不會存在問題。

員工的命運并不掌握在他的上級手里，也并不掌握在某一個人手里，而是由整個組織的機制決定的。

把一切都回歸到面臨什么、需要什么的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。

我們來看一則案例：

有一家工廠，管理問題多多，品質不好帶來大量退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力等等。

因此老板專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。

這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：在副總宣導的時候，公司剛剛做了年度調薪，雖然老板在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。

在公司剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。

但是，慢慢地管理者發現：

一是自己再怎么努力也達不到目標；

二是過去不怎么努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；

三是由于指標訂的不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。

在實施KPI大半年之后，開始陸續有管理者提出離職，還有一些管理者打算拿完年終獎再走人。

最終KPI考核以失敗告終，留下一地雞毛！

正確的操作應該是怎樣的？我們以某生產企業為例：

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標?？偣に嚸麧?生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓；

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重。

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點。這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對于企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中。

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度。毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

最后的話：任何考核制度都是有利有弊，我們只要抓住人性的需求一定可以成功快效落地。要做到目標一致、利益趨同，所有的矛盾都能辯證統一！