PBOS：績效改進勢能體系

大部分企業的績效考評和績效管理做的常常不夠理想，最后往往要么演化為一種員工跟管理者、管理者跟企業總經理或老板之間的一場博弈游戲，要么演化為一種浮于表面的形式主義的東西；甚至有不少人直接問我，績效考核到底還有么有正面積極意義，或者說正面積極意義又體現在哪里？

探討一個管理措施的價值，不應從管理措施實施過程中所產生的問題就去否定一項管理措施，這是不公允的。而應該從有和沒有的角度去探討，答案顯而易見，績效考核或績效管理顯然是有正面價值的，否則不會有這么多公司去實施。

然而在實施的過程中，產生的這樣或那樣的問題，可能都是來自各自企業實施及應用過程中的問題。從績效管理的層次上看，往往上來就做的績效考核，我們幾乎是從小考到大，沒有人不熟悉考試或考核的過程；從小就是從“考考考”中走出來的，應該說做好績效考核應該是我們最拿手的本領，然而在企業里好像出的問題并不少。

或許是我們太擅長于考了，把績效管理的PDCA循環，把績效改進可能往往都忘記了，所以才出現了這么多問題。

為了避免在績效考核實施過程中出現各種各種的問題，就需要把績效考核、績效管理和績效改進融合起來，從更高的維度上的來實施績效考核，并且能夠在考核的同時做好績效輔導和績效改進，結合多家企業的實踐經驗，現在推出PBOS績效改進勢能體系。

在詳細介紹PBOS之前，總結了幾個鮮明的特征，供大家速覽。

首先，是極限挑戰。PBOS體系底層邏輯借鑒奧林匹克精神，反應人類永遠挑戰極限精神追求；這跟企業的持續改善，基業長青的追求是高度吻合的。

第二，活動和競賽是營造氛圍的關鍵。PBOS在實施的過程中是通過很多活動、競賽甚至游戲的方式來進行的，形式靈活多樣；這一點非常吻合新生代員工的特點。為企業的游戲化管理不僅開拓了新思路，而且有具體可選的方式方法。

第三，在方法工具上，以持續改善為核心，根據企業具體情況，選用多種改善方法工具，實操性非常強，用好合適的方法工具，就會帶來改善的現實效果。

第四，經過多家企業（含某世界500強企業）多年的實踐優化，不斷迭代升級，在此基礎上結合當下流行的管理思想方法工具提煉形成的。

第五，需要注意的是，PBOS體系是一個框架體系，也融合很多方法工具，但是企業要想用好，就需要注入自己企業的特色，也就是說需要企業根據自身的情況作出一些調整和變化。

接下來，就介紹下PBOS體系，可以簡單概括為“1234”。

所謂“1”就是，一個核心，基本核心就是持續改善，追求卓越?？梢杂脢W林匹克精神更快、更高、更強來體現。企業在具體運用的時候，就需要梳理下企業愿景使命價值觀等等內容，梳理出自己企業的核心。

所謂“2”就是，兩大目標，其一是利潤領先，其二是業務領先。一個反應了要在當下做好，另一個反應了要有未來。其實就是通俗的說，要么就是現在能掙錢，要么就是將來能掙錢，最好是二者同時實現，就是當先也好，未來也好。

所謂“3”就是，三大綱領，分別是企圖心、方法論、和組織戰。這里的企圖心，是承接一個核心來的，是一個核心的表現及具體化的過程，并且要跟具體KPI指標掛鉤，就是說通過KPI系統把企圖心表現出來。方法論，主要是為績效持續改進提供各種各樣的適用方法。組織戰，就是要把PBOS的持續改進活動通過組織的力量獲得推進的保證，其實就要建設專門的組織推進PBOS系統。

所謂“4”就是，四大支柱，分別是創新激勵，個人發展，指標競賽，SDA。創新激勵是指要在傳統的薪酬績效激勵的方式基礎上，根據具體情況，實施多元多層次的創新激勵措施，例如，超額分紅，崗位分紅，虛擬股激勵，期權激勵等內容。個人發展，自然是指公司需要針對關鍵崗位人才，核心人才實施個人發展輔導，以便從個人職業生涯的角度建立長期關系。指標競賽，就是在不同的場景下，可以選取KPI指標中部分指標，在業務單元，分子公司，區域公司等展開競賽。SDA，就是技能（技術）開發活動，績效改進和業績提升長期來看都是技能提升、技術改進的過程，領先技術和技能性人才不僅是績效改進和提升基礎，也會大大增強企業的核心競爭力。