企業人才管理：如何利用薪酬、晉升等機制發揮人才效能？

在社會新形勢和大數據環境下，人力資源管理水平對公司健康快速發展的作用日益增長。今天的企業要如何管理員工，利用好晉升與薪酬機制，最大化個人與團隊的效能？耶魯大學經濟學博士、長江商學院經濟學助理教授鐘靈結合近年來的前沿理論，提出解決方案，為公司管理者帶來啟發。

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關于薪酬：管理員工的漲薪期望值非常重要漲薪一定會帶來更高的工作動機嗎？其實不然，取決于漲薪期望值。漲薪幅度與員工期望不符時，反而消極怠工，出現負面激勵。1978-1996年間美國新澤西州的警察漲薪事件可以很好說明。當時警察工會提出漲薪期望，而警察局只能接受較小漲幅。法庭仲裁出現兩種結果：一種是仲裁員傾向于警察局：漲薪幅度遠小于工會愿意協商的金額范圍；另一種是仲裁員傾向于警察：漲薪幅度在工會提出的范圍內。這會帶來什么影響？最初警察期望漲薪幅度在5%-10%之間，當仲裁法庭傾向于警察局時，可能最終漲1%，遠小于期望值，對警察工作影響帶來一系列連鎖反應：漲薪的幅度過小，破案率會降低12%，直接影響政府部門工作效率，犯罪率上升5.5%?？此菩匠晟蠞q，工作效率反而大幅下降。漲薪幅度是否令人滿意取決于事先的期望值。員工預期8%，實際增幅1%，盡管8%從未發生，但是會影響其對實際情況的感受。比如同樣是漲薪2%，員工期望調整為1%-5%，與之前員工個人期望5%-10%，有很大差異，決定薪酬調整的實際效果。因此在實施工資改革或變化之前，管理及降低員工的期待非常重要。這里有兩個方法：一是滿足員工需求，在員工期待的范圍內取相對較低，企業能夠接受的幅度；另一個是管理和降低員工的期待，把員工對事情的解讀方式調整到企業的期望位置。啟示：管理期望值與現實之間是相對關系，而非絕對關系。2

關于劃分工作任務：非理性的拖延癥拖延在生活中很常見?！懊魅諒兔魅铡?，不斷把今天的事推到明天去，明知道可能的負面結果，卻還仍然選擇拖延的行動。討論非理性的拖延癥關乎我們如何在管理中科學合理地實現“工作任務劃分”。來看一組“識別轉寫希臘字母”的實驗。識別手寫拉丁字母并且鍵入表格，每完成一句就獲得一美金工資，報酬相當于每小時60-100元人民幣。這個任務是無限量的，今天的任務是完成N段轉寫。問題是：

1.你現在愿意做多少個任務？2.下次會愿意做多少個任務呀？3.如果下次來問你“你現在愿意做多少任務”，你預測如何定量？

如何預測能夠完成的工作量，如何設置下一個階段的目標？保留這個問題，來看工作中的小片段：片段1:假設上級給布置了一項你不喜歡的小任務（比如填表報銷），要求2天之內完成。這個任務不可拆分、不可轉移、不可與人分擔。?你會今天還是明天做這個任務？?你預計你會按計劃完成嗎？片段2:假設你需要在5天之內完成30項這種任務。?你會如何分配工作量？?你預計你會按計劃完成嗎？

這個實驗與企業付給員工的薪酬是什么關系，帶給HR管理什么啟示呢？我們發現當工作量隨工資的提高而增加時，員工當天愿意做的任務量并沒有提高，而員工對于未來任務的估量會增長，也就是說，“今天給我提高了任務工資，那我明天多做一點”。我們發現同樣的工資水平，越久遠的未來，預計工作量越大。也就是說“這次不想多做，但是下次可以多做一點，再下一次可以更多做一點呢”，恰恰這就是大多數人工作中的類型。無論是作為管理者，還是任務執行者，從人力資源管理的角度，有兩點重要啟示：一是對于員工不喜歡的任務，要減少員工在這一段時間內對任務的自由裁量權，制定從今天至截止日期的具體時間表，并嚴格執行。二是當員工說“明天會做”時，要幫助員工理解TA今天對明天的預期，也許明天無法完成。對于金融市場，這個例子也啟發我們看到，人常常會高估自己未來承受不喜歡的事情的能力，比如降低消費、按時還貸。因此，今天為未來一段時間制定的投資計劃，未來也許無法執行。比如，對人的行為建模時，要考慮一個人在多個時期如何分配自己的消費，即使收入固定，沒有不確定因素情況下，也要意識到：今天對明天之后每一天的計劃 ≠ 明天對當天及之后每一天的計劃。啟示：在任務完成度與工作任務劃分的內容中，管理者應考慮拖延癥分析中的結論和影響，減少員工對于任務的自由裁量權，制定時間表并嚴格執行。3

關于晉升甄選：好員工≠好管理者，企業難道不知道嗎？這里關注的是，技術如何通過增長管理能力實現逆襲？技術能力和管理能力是兩個獨立維度。通常來說，判定一個員工是否優秀，看的是技術能力；提拔員工到管理崗，考量的是管理能力。這兩者其實不一致，這個基礎上的晉升會不會有問題？管理學家勞倫斯·彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例分析歸納出了“彼得定律”：每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。這會產生兩個結果：第一，崗位都趨于被一個無法承擔其責任的員工所占據；第二，有些工作會被那些暫時還沒有到達他們的“不稱職級別” 的人所完成的。受彼得定律的困擾，用人相當重要。一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，會造成人浮于事、效率低下，導致平庸者出人頭地，優秀者沒有機會，整個組織的發展陷入停滯。如何避免陷入彼得定律？要選擇最有管理潛力的員工，選擇在當前崗位績效最佳的員工。升職選擇誰？最有管理潛力的員工在當前崗位績效最佳的員工優點?新領導擅長管理?晉升激勵規則明確缺點?晉升決定錯誤?晉升引起的激勵效果變化?其他員工激勵降低?好管理者也無法彌補激勵降低造成的損失?彼得定律風險大：新領導不擅長管理?當前崗位的團隊失去能力最強的隊員，績效下降往往銷售業績越好的人，管理能力越差，因銷售業績強被晉升的員工，他們的管理附加值更低，作為管理者帶來的額外利益更低。在以團隊作為單元的企業中，有一部分員工參加團體任務頻率高，個人業績不易度量，有外溢效果，被晉升的概率低；有一部分員工參加團體任務的頻率高，擅長和團隊的成員打交道，發展出“好的管理者”趨勢，作為管理者的附加值高。只從團隊生產這一個渠道考慮，已經產生了技術能力強或者企業認為的技術能力強，而不是實際的，不容易被度量造成的晉升概率低其實是不合理的。個人貢獻無法衡量，不能直接定義為個人能力低。技術能力和管理能力往往不同時存在于一個人，彼得定律確實存在，是現實難題。管理實踐中，要考慮兩個問題：第一，員工如何看待晉升決定。如果員工認為晉升等同于領導對業務能力的認可，要注意有可能產生負向激勵；第二，考慮管理能力不強的領導，對團隊的破壞性。從彼得定律的推論中，我們進一步學習如何在企業中自處，這里就要了解“彼得高位”。員工的綜合能力 = 技術能力 + 管理能力員工的“彼得高位” = 其綜合能力使他能夠勝任的最高職位 + 1從員工的角度來說，要避免達到自身彼得高位，也就是通常所說的職場天花板。否則將會面臨平行調職、降回原位、離職辭職的結果。如何被一路晉升，如何達到自己能夠勝任的最高水平，而不陷入困境？晉升環節的員工識別中，管理能力往往是一個主觀的判斷，管理者往往會以制度的價值判斷這個員工，因為這些是好度量的、不容易被反駁的。這就出現了在職業初期，容易被晉升的人是在形式上做得好的人，專業的術語叫做職業性的機械行為者。形式上做得不好的人得不到管理者的欣賞。機械行為者往往會達到“彼得高位”，無法勝任工作。啟示：好員工≠ 好管理者。期待晉升的員工應當“輸入”的質量合乎上司的價值觀，從學術的角度的三個方向是：工作風格、管理能力和技術能力。4

關于團隊：默契價值高的團隊不可輕易打破這個話題里，我們要講到團隊的人力資本，即人們在特定合作關系中施展的技能、經驗、知識，這種合作關系形成的默契很難在與其他人的關系中重建。1996年到2012年，美國共有75萬名發明家曾經參與過發明專利的注冊，其中有4924位發明家在60歲前去世，這些發明家還有14150位健在的隊友。發明家意外離世，對健在隊友有怎樣的影響？數據調研看到，健在隊友的總收入和工資收入都下降了。有數據顯示，合作關系的意外結束，對團隊成員會造成各方面損失。這種損失主要集中在需要合作的項目上，健在發明家的其他獨立發明項目不受影響。為什么要討論團隊的默契？人力資本有一般化的人力資本，是通過教育獲取，不具體到某一個行業或者企業；另一種是企業的人力資本，職場隨著工作經驗增長，在具體企業中獲得，這部分資本是會隨著跳槽而消失。入職之后，員工增長企業的人力資本，然而一般化技能沒有進一步發展。這也解釋了老員工跳槽之后，也許薪酬會比較低的原因。企業單元中團隊的高產是“技能互補的隊友+隊友長期合作培養出的默契”共同構建的。我們說默契價值高的團隊不可輕易打破。一旦打破，面臨的一個問題是新人的培養，比如合作關系意外結束，為新員工補給所需技能是一方面，更重要的是生產效率的培養，即團隊默契。團隊打破之后面臨長期損失。另外一個問題則是原有團隊在合作項目上的能力。啟示：如果默契價值較大的團隊中重要成員離開。除了補充具有能力的人，更要考慮讓原有團隊中有能力的人，去承擔較獨立的其他任務，最大化其價值，并且減少企業由于打破默契造成的損失。