薪酬管理體系難設計？因為90%的HR都不會正確做崗位價值評估

你是否也經歷過這樣的問題：

老板看了工資表問：為什么XX崗和XX崗的工資的一樣的，設計的依據是什么？

作為HR的你該如何回答？

崗位千差萬別，對應的薪資也各有高低，那么不同崗位的薪資背后究竟該如何設計才能體現崗位不同的價值？崗位的價值又該如何衡量呢？

這就需要我們進行崗位評估，客觀準確地評估每個崗位的價值。

崗位評估是公司薪酬體系建立的重要依據，可以說做好了崗位評價薪酬設計就做好了一半。

但當你在做薪酬體系設計和崗位評估時，是否也會遇到以下困惑：

我該如何設計符合企業實際需求的薪酬體系？

崗位評估方法那么多，我該借鑒哪一種？如何開展崗位評估，具體的操作步驟是怎樣的？

……

在崗位價值評在方法中，使用頻率較高的主要有海氏評價法和美世評價法，本文以海氏評價法為主，進行系統性解讀，希望通過本文的解讀能協助正在準備做崗位價值評估的HR。

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海氏評估法概述

海氏（Hay）工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海（Edward Hay）于1951年研究開發出來的。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上多家大型企業推廣應用并獲得成功，被企業界廣泛接受。

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邏輯關系

投入—過程—產出，即投入知能來解決問題，完成應付的責任。通過在崗位中解決所面對的問題，投入“知能”通過“解決問題”這一生產過程，來獲得最終的產出“應負責任”。

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三要素評估法所指的三個要素

海氏認為，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏工作評價系統實質上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。通過以上三個要素及相應的標準進行評估打分并得出每個崗位評估分。

公式：崗位評估分=技能得分+解決問題得分+應負責任得分

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企業中的崗位可分為三種類型

根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成，具體見附圖

(1)“上山”型：責任＞技能與解決問題的能力。如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。（假定40%＋60%）

(2)“平路”型：技能、解決問題能力≈責任，平分秋色。如會計、人事等職能干部。（假定50%＋50%）

(3)“下山”型：職責＜技能、解決問題能力。如科研開發、市場分析干部等。（假定70%＋30%）

通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形態構成，并據此給技能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應為100%。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。

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海氏崗位評估法的六步操作流程

海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業在實施海氏測評法時，因沒有按正規的操作流程操作，導致測評結果的準確性大打折扣。

第一步：標桿崗位的選取

規模稍微大一點的企業，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區分，這樣會使評估工作出現較多的偏差。

標桿崗位選擇有三個原則：

①夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；

②好用（崗位可以進行橫向比較）；

③中用（標桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。

第二步：準備好標桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎，完善的、科學的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。

第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由外部與內部兩部分組成，企業外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓內部測評人員的測評方法和技巧。企業內部的測評人員一般要求在企業任職時間較長，對企業的業務和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業內部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務。

第四步：進行海氏評估法培訓

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復雜的測評技術，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經過系統的培訓，對海氏測評法的設計原理、邏輯關系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。

第五步：對標桿崗位進行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重?？茖W的做法是海氏法的培訓講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學會打分后，不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結果統計分析，專家認為測試結果滿意后再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。

第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設定標準）的分數可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或對有些崗位不熟悉而導致評分有較大偏差，在計算最后得分時務必要通過一些技術處理手段將這種偏差降低到最低限度。

各標桿崗位最后得分出來后，按分數從高到低將標桿崗位排序，并按一定的分數差距（級差可根據劃分等級的需要而定）對標桿崗位分級分層。然后，再將非標桿崗位按其對應的標桿崗位安插到相應的層級中。