招了一個優秀的人，直接付給他50萬年薪，還是付給他40萬年薪再根據他的工作表現另加10萬獎金？

“一名優秀車工的工資是一名普通車工的好幾倍；而一名優秀程序員寫出來的代碼比一名普通程序員寫出來的要貴上一萬倍?！?/p>

在軟件行業，這種說法雖有爭議，但也算是一條盡人皆知的原則。優秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價值，這個道理并不僅限于編程行業。

除了軟件行業，還有哪些地方可以采用這種模式呢？

遵循精英原則：找到并留住精英人才

我們把工作分成了操作型和創造型兩類。

如果你招聘的人員從事操作性工作，最優秀的員工可能比普通員工創造的價值高出兩倍。他們所能創造的價值都是可以衡量的，也是有限的。

對于這樣的工作，你只需要拿出平均工資就可以把公司運作得很好。

我們大多數工作都需要依靠員工的創新和創造力。對此，我們把工作分成了操作型和創造型兩類。

對于創造性的工作，最優秀員工的工作效率可以輕輕松松地高出普通員工10倍以上。

一位優秀的宣傳策劃專家能構想出一套方案，吸引上百萬顧客，這是一般的策劃人員達不到的。以上所有的創造性工作都遵循了精英原則。

對公司所有操作型的工作，根據明晰的標準，按市場中間價開工資。

但是對于創造型的工作，我們會給某一名能力超強的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇十幾名或更多表現平平的普通員工。這樣，我們的員工團隊就得到了精簡。我們靠的是一個高效率的員工來代替很多普通的員工，同時，我們給他的工資也是相當可觀的。

精簡員工還有一個附帶的優勢：要管理好員工是一件費時且費力的事情，管理普通員工更是如此。通過精簡團隊，每位管理者需要管理的員工就會更少，也能管得更好。如果一個團隊全是非常出色的員工，那么管理者就會管得更好，員工也會做得更好，整個團隊就會欣欣向榮，并得到飛速發展。

作為管理者，你必須思考如何才能攬到并留住精英人才。

不僅要付工資，還要懂得如何支付

找到了一名才華橫溢的市場營銷人員，并希望通過某種薪酬方法來激勵他努力工作，激發他最大的潛能，并且讓他未來幾年都留在公司為你所用。

你有以下兩種選擇：

直接付給他25萬美元的年薪。

付給他20萬年薪，再根據他的工作表現加25%的獎金。

你可能會像很多經營者一樣選擇第二個方案。

你會覺得，完全可以用獎金來激發新員工的最大潛力，為什么要把錢都放在固定薪水里面呢？

按績效支付似乎是很有意義的。在這種工資發放模式下，員工的部分工資能得到保障，而獎金部分（通常是薪資總額的2%~15%，高級管理人員會高達60%甚至80%）與績效掛鉤。如果你給公司創造了巨大的價值，你就能得到獎金；同樣地，如果你沒有實現預期目標，你就得不到獎金。

還有什么比這更合乎邏輯的呢？但是問題在于：

1、獎金不利于靈活性

2003年，我們覺得獎金對于企業發展是不利的；公司已經發展起來了，這讓我們感到很高興，同時也想為我們的高級管理人員提供他們應得的待遇。我們花了幾個小時制定了合適的績效目標，并試圖將績效跟工資掛鉤。

帕蒂建議，首席營銷官萊斯莉·基爾戈的獎金應當與新簽約的客戶數量聯系起來。來網飛之前，萊斯莉曾在亞馬遜以及寶潔公司工作過。

她在所有這些公司的薪酬都是根據預期目標的實現程度來衡量的。因此，她可以說是我們試行這一方案的恰當人選。我們定下了關鍵績效指標（KPI），根據指標計算如果萊斯莉能完成預期目標的話，將會得到多少獎金。

在會議上，我祝賀萊斯莉最近為公司簽下了數千名新客戶。我正準備宣布，如果繼續這樣保持下去，她將會得到一筆巨額獎金。這時，她打斷了我，對我說道：“是的，里德，這確實很了不起，我的團隊做得非常出色。但我們簽約的客戶數量不是我們應該估量的，事實上，簽約客戶數量和獎金并不總是相關?！?/strong>

她繼續用數據來跟我解釋，雖然上個季度最重要的任務是開發新客戶，但目前真正重要的卻是客戶留存率。聽了她的話，我感覺很欣慰。謝天謝地，我還沒有把萊斯莉的獎金和錯誤的指標聯系在一起。

在和萊斯莉交流的過程中，我認識到，整個獎金制度的前提，是你可以對未來做出可靠的預測，也可以在某個時間設定一個目標，而這個目標在未來仍將是至關重要的。但是在網飛，我們必須能夠迅速調整方向，以應對飛速的變化。

我們最不希望的是，我們的員工在12月份才實現自己同年1月份設定的目標，結果仍然獲得了獎勵。這種做法的風險是，員工會專注于目標本身，而不考慮現階段怎么做才對公司發展最有利。我們很多好萊塢的員工都來自華納媒體和美國全國廣播公司等制片公司，這類公司大部分高管的薪酬都是根據具體的經濟指標來衡量的。如果今年的目標是將營業利潤提高5%，那么要想得到獎金（獎金通常是年薪的四分之一），就必須專注于如何提高利潤。

但如果要考慮未來5年的競爭力，是不是需要改變發展方向呢？而改變方向就意味著增加投資，就意味著風險。這樣一來，當年的利潤率可能就會降低，股票價格也可能隨之下跌。又有哪個領導會這樣做呢？這就是像華納媒體和迪士尼這樣的公司可能無法隨著時代的發展進行大變革的原因，就像網飛以前經常做的那樣。

除此之外，我也不能接受這樣的想法，即如果你拿出更多金錢擺在優秀員工的面前，他們就會更加賣力地工作。績效高的人會自覺地追求成功，會竭盡全力做好自己的工作，無論是否有獎金擺在他們面前。依照績效制定的薪酬對日常工作有一定激勵作用，但實際上也影響了創造力的發揮。

麻省理工學院的一項研究也得到了相同的結果。在這項研究中，本科生需要完成一項基于認知技能的任務（加總數字）和令另一項僅靠機械技能完成的任務（盡可能快地敲擊鍵盤上的一個鍵），他們可以有機會獲得高額獎金（600美元）或低額獎金（60美元）。我們發現，如果任務只依靠機械技能，那么獎金發揮的作用跟我們預想的是一樣的：獎金越高，表現越好。但任務一旦需要某項認知技能，結果就跟我們在印度的研究結果是一樣的：獎金越高，表現越差。這確實是一項很有意義的研究。

創造性工作要求在一定程度上解放你的大腦。如果你總想著要怎么做才能表現好，才能得到高額的獎金，那么你就缺少開放的認知空間，產生最好的想法和最好創意的可能性也微乎其微。結果，你反倒做得更差。

我在網飛的發現也確實如此。在我們用足夠高的工資幫助員工減輕家庭負擔之后，他們最具創造力。但是如果他們并不確定自己能否得到額外的報酬，創造力就會下降。

由此可見，有利于激發創造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。當我們決定開出豐厚的工資就不再支付額外獎金之后，一個大大的驚喜是我們吸引了更多的優秀人才。很多人認為，如果你不提供獎金，就會失去競爭優勢。但我們發現結果恰恰相反：由于我們把獎金也納入了工資，所以我們贏得了吸引最優秀人才的競爭優勢。

想象一下，你正在找工作，并且收到了兩份工作邀請。一家公司可以給你20萬美元加15%的獎金，而另一家公司可以直接給你23萬美元的工資。那么你會選擇哪一家呢？當然，你會選擇手中的鳥，而不是灌木叢中的鳥：23萬美元。因為你將獲得的報酬是明確的，是毫無懸念的。不實行績效獎金，提供更高的基本工資，留住工作積極性高的員工，這些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的辦法，是一開始就支付給員工高薪，并且隨著時間的推移不斷上漲，以此保證他們始終獲得市場上最高的工資。