模仿的出錯例子，模仿不等于克隆

華龍集團的品牌隔離策略已經成為營銷經典。華龍集團通過今麥郎品牌占據高端市場，通過華龍品牌占據中端市場，通過六丁目品牌占領低端市場，三大相互隔離的品牌對方便面行業造成全線沖擊。對那些靠低價策略維系低端市場的廠家影響尤為突出。
六丁目在日文中是最小計量單位的意思，意指六丁目的價格極低。業內人士猜測，如果六丁目系列產品單獨核算，可能處于不贏利狀態。但是，六丁目與華龍集團的其他品牌組合，不僅可以有效打擊其他低端市場品牌，而且可以借此提高方便面行業的盈虧平衡點，對規模較小的方便面廠造成致命打擊。
Ｇ方便面廠是一家年銷售額幾個億的中型方便面廠，在局部區域占領中低端方便面市場。華龍集團六丁目系列產品上市，對Ｇ廠傳統市場造成極大沖擊。于是，Ｇ廠立即召集管理層和營銷顧問緊急研究對策。

對策

Ｇ廠的對策之一是模仿華龍集團的策略，以其人之道還治其人之身，同樣推出超低價格方便面與華龍集團的六丁目競爭。作為企業的戰略性新產品，廠家對此次新品推出異常重視，組織專家和營銷管理層反復研究，確定如下策略：
第一，新品針對本廠的弱勢市場和新市場，避免低價產品替代本廠的高價產品。Ｇ廠研究過另外一家方便面Ｈ廠的教訓，Ｈ廠也曾推出低價產品與六丁目競爭，由于投放的市場是自己占優勢的傳統市場，不僅沒有對六丁目造成沖擊，而且迅速替代了自己的高價產品，銷量雖然有所增加，但利潤卻急劇下降。
第二，減化產品功能。Ｇ廠通過調研，了解到低檔方便面的主要市場在農村，農村市場的主要消費方式是干吃。因此，Ｇ廠在設計產品時主要強調干吃效果，對泡吃未作特別要求。通過減化產品功能，可以適當降低成本，這樣也可以在一定程度上支持新品打價格戰。
第三，實行品牌隔離策略。為了不讓低檔產品影響企業形象，另行注冊一個新品牌。在包裝設計中有意淡化生產廠家和老品牌，如把公司名稱標注在不受關注的地方，并以小字碼標注。
第四，價格一步到位。準備靠低價格的滲透性，迅速打開市場。為了保證價格的嚴肅性，Ｇ廠特別提出要求：經銷商和業務員，凡是擅自調價者，嚴肅處理。
第五，組織專家和市場部人員編寫《新產品上市執行手冊》。該手冊從新品概念的提出、新品的意義、新品的策劃過程、新品特征描述、新品的渠道策略、新品的渠道價格、新品鋪貨程序、新品鋪貨管理等新品上市的所有方面作了詳細描述，是一本詳細的具有操作性的手冊。
《新產品上市執行手冊》的最大特點是對農村二批和終端鋪貨過程進行了程序化要求，把新產品的鋪貨過程變成新品的促銷過程。比如，對鋪貨后的補貨過程要求如下：
補貨后，除按第一次鋪貨時的要求陳列商品外，還應進行以下工作：
·補貨后，嚴格按照先進先出原則，重新整理客戶倉庫和貨架上的商品。
·每次檢查客戶庫存，補貨時盡量將破損產品及時更換（或拆箱擺到貨架上零售），將破損紙箱帶回。
·對不合格產品，嚴重損毀的產品要及時退貨或換貨。
·對陳貨要重新整理擺放，堅持同規格、同口味產品堆放在一起的原則。
·理貨過程中及時清潔產品，處理損壞的紙箱（拆箱或換箱）。
·記錄各產品的銷售情況。理貨時要將各類產品已銷數量、庫存數量、存貨日期及消費者反映詳細記錄下來。
·在理貨的同時要有意識地觀察競品的銷售情況。此時是了解競品的最佳時機，多個競品的各類產品走勢、一批價、利潤狀況等，均可詳細調查出來。
·理貨記錄：每次理貨過程都要詳細記錄，每個區域市場可根據市場實際情況設計“理貨記錄卡”。
第六，要求經銷商進行爆發式鋪貨，在競爭對手未做出反應前迅速占領市場。Ｇ廠要求一個月內二批市場覆蓋率達到70%以上。為了達到爆發式鋪貨的目的，對目標市場進行了篩選，凡是不具備爆發式鋪貨條件的經銷商，都不作為推廣的目標市場。
《新產品上市執行手冊》指出：爆發式鋪貨能夠增強所有級別經銷商的信心，它將讓那些猶豫觀望的經銷商害怕失去抓住未來暢銷產品的機會；爆發式鋪貨還等于告訴消費者：這可能是現在最暢銷的產品，要不，怎么到處都有這個產品呢？爆發式鋪貨還將讓對手無還手之力，在對手的有效反應時間之內迅速占領市場。
第七，選擇最合適的時機進行新品推廣。Ｇ廠發現北方市場方便面銷售的三大旺季分別是春節、麥收季節、中秋節。旺季市場容量擴大，對品牌的容納能力增強，連雜牌在旺季都能夠生存，何況是正規廠家生產的新品呢？如果在旺季能夠初步占領市場，只要在淡季有效維護，在第二個旺季到來時就能夠真正暢銷。
《新產品上市執行手冊》指出：失去麥收旺季推廣的絕佳時機，就只有等到半年后中秋旺季了。如某地區5月20日進入麥收，5月10日進入方便面銷售旺季，那么，必須保證5月10日前給二批和零售店補充足夠的貨品。假定在一個縣鋪貨周期是20天，那么4月20日經銷商就必須開始旺季補貨；考慮到旺季貨品供應緊張，經銷商必須提前儲備貨品。必須注意：方便面屬于大體積低價值產品，方便面廠的庫容有限，存貨根本不足以保證旺季供應。因此，經銷商必須提前備貨。
第八，規劃第二輪新品上市。由于Ｇ廠超低價格新品本身不賺錢，Ｇ廠計劃在新品打通通路以后，緊跟著推出中端產品，靠中端產品的利潤支持低端產品繼續打價格戰。
《新產品上市執行手冊》指出：我們將新品定位于“開發市場的先鋒產品”，當新品鋪市打通渠道后，必須有后續產品及時跟進，形成產品梯隊。
第九，召開新品推廣培訓會。這是Ｇ廠的本次新品推廣上的一大創舉。在新品推廣會上，由專家、營銷管理層對新品推廣的意義、程序進行了全面講解，并回答了參會人員提出的各種各樣的問題。會議結束，每個與會人員帶著《新產品上市執行手冊》進入市場。
這似乎是一個“天衣無縫”的新產品推廣計劃，當新產品推廣會議結束時，所有營銷管理人員都松了一口氣，就只剩等著市場的好消息了。

問題與分析

10天后，市場部經理還是有點不放心，于是，專程到目標市場走訪一趟，發現原來天衣無縫的新品推廣，竟然漏洞百出。
市場部經理走訪經銷商時發現，參會的區域營銷主管根本就沒有把會議精神傳達給業務員，更談不上傳達給經銷商。區域主管們只是通過電話向經銷商們傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是ＸＸ。會議精神、《新產品上市執行手冊》全部被區域主管們“貪污”了。
分析：Ｇ廠傳統的新品推廣，通常由技術人員拿出幾個樣品，然后由業務員或經銷商們“挑選”。被挑中的產品，在進貨時“捎帶”一點點，在市場上試試看，如果被接受就大批量進貨。這種推廣方式當然成功率極低，而且由于成功率較低，業務員和經銷商已經害怕推新產品了。這次新品推廣，盡管廠方下了很大功夫，整個營銷隊伍仍然沒有信心，仍然當作是一次傳統的新品推廣在做。
Ｇ廠市場范圍雖然不大，但營銷管理層次卻不少。銷售經理—省級經理—大區經理—小區經理—業務員，這么多的管理層次，很難上情下達，下情上達。關鍵時刻只有越級指揮和越級請示，結果造成中層管理能力弱化。本次新品推廣會只讓小區經理以上管理人員參加，結果會議精神沒有傳達下去，基層執行人員和經銷商對會議精神不了解。
Ｇ廠后期總結教訓，把造成上述問題的原因歸結為“執行力不高”。
為了彌補新品推廣精神傳達不到位的問題，市場部經理只得“亡羊補牢”，臨時向業務員和經銷商傳達會議精神。雖然為時未晚，但經銷商的鋪貨已經開始，負面效果已經彰顯。
大約20天后，Ｇ廠發現鋪貨情況沒有預期的好。新品價格雖然較低，但卻沒有廠家預期的價格滲透性。倒是一些未嚴格執行Ｇ廠價格政策，擅自提高價格的經銷商鋪貨情況稍好。
分析：Ｇ廠的產品主要面向農村，一批在縣城，產品鋪貨必須經過鄉鎮二批這一關。二批關心的不是產品價格，而是自己的利潤空間。價格越低，利潤空間越小，二批越不愿意經銷。那些擅自加價的經銷商，把加價部分作為二批的利潤空間，反而受到二批歡迎，因此，鋪貨過程也較為順利。
后期,Ｇ廠在總結教訓時把此點總結為：一批關注銷量及銷量返利，二批關注利潤空間，要打通通路，二者缺一不可。
盡管新品推廣沒有預期好，但比起以往，Ｇ廠本次新品推廣還是大有進步，初期銷量仍然不少。但兩個月后，銷量開始下滑，并且下滑勢頭很猛。
分析:新品推廣很難一次成功，通常要經過3次以上的強力推動，每一次市場推動都會使新品的地位更加穩固。Ｇ廠的本次推廣，由于價格一步到位，缺乏必要的后期推力，因此，造成新品后續乏力，還未被消費者完全接受時就開始走下坡路。
Ｇ廠在后期總結中，總結新品推廣的要素之一是：新品必須有連續3波以上的強力推動才能真正確立自己的市場地位。（作者：劉春雄）