著名發卡企業的人力資源咨詢成功案例

一、 項目背景：

客戶公司知名的國有企業，于2004年12月成立，由本市四家主要運營商投資組建。經營范圍為智能IC卡的開發、制作、銷售、應用、充值；電子交易收費系統相關配套設備的技術開發等，為市民出行、生活創造更為快捷、便利的條件。

公司于2006年1月開始發卡量不斷增加，政府也非常重視該企業的發展。但國有管理體制形成的積弊，導致企業員工隊伍的積極性和創造性不足，辦事效率低下、人浮于事、企業缺乏活力等國企病日益明顯，在意識到人力資源管理已成為制約企業創新發展的桎梏的情況下，公司決定啟動戰略人力資源管理咨詢項目，建立一套科學化、規范化的人力資源管理體系，提升企業整體人力資源管理水平，吸引和保留高素質人才，促進經營效益增長，以適應企業不斷創新發展的需要。

二、企業面臨的問題：

通過各層級人員訪談和問卷調查，九合顧問認為目前由于政府政策、市場環境以及內部機制等因素的綜合影響，公司正處于優化內部機制、整合資源要素的變革時期。問題主要集中反映在：

1.公司發展缺乏系統規劃，戰略沒有落地，未能轉化為明確、有效的行動方案，不能成為全體員工努力的行動指南；

2.公司未建立目標管理體系，經營目標不能有效落地，缺乏工作的有效指導與牽引；

3. 組織結構設置不規范，分工有交叉，管理關系不清晰，組織功能定位模糊，職能缺損，存在責任真空地帶；

4、職位設置十分簡化，缺乏依據和科學方法，不能做到效率與工作量的平衡；

5. 缺乏系統的職位分析，職位分析結果簡單，不能為工作提供牽引與指導作用；

6. 公司人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，難以履行企業戰略執行所要求的支持職能，也難以在公司內部全面系統地組織工作；

7. 人員招聘與調配不規范，缺乏相關標準，依據個人經驗，不能實現良好的人崗匹配；

8. 培訓工作較為欠缺，缺乏系統規劃，不能為工作的開展與實施提供幫助；

9. 沒有進行系統的人才培養，沒有建立后備人才培養隊伍，不利于企業的長遠發展；

10. 目前的薪酬忽略了崗位的內在價值，與工作業績的聯系也不緊密，平均主義現象較為普遍；

11. 與同行業對比來看，公司總體的工資標準屬于中等，目前的主要焦點是由于個人收入與所創造的價值不匹配引發了員工內部不公平感和自我不公平感；

12. 績效管理僅停留在績效考核上，績效考核結果未能有效運用，并且考核缺乏客觀的衡量方式，不能真正反映員工的實際績效，員工對績效考核的認同度低。

二、解決方案：

針對企業的行業背景、企業特點，我們通過多維度調查問卷、資料分析、訪談等方式對企業現狀進行全方位的診斷與分析。充分挖掘企業目前所存在的人力資源管理問題的深層原因，診斷出人力資源管理的核心問題，提出符合企業現狀并支持企業戰略實施的解決方案：

1. 明晰企業愿景、使命以及戰略目標，并在企業內部進行充分溝通與傳達。

2. 優化組織結構，以職能專業化為原則，兼顧分工與協調，結合企業特點設置部門。

3. 提高人力資源工作定位，將人力資源管理提升到企業戰略實施層面，進行整體全面系統的規劃并有計劃開展，明確階段目標，保證實施進度

4. 依據新的組織結構，以公司的核心業務為基礎，明確界定各部門的職能范圍。

5. 進行系統的工作分析，明確崗位職責，合理有效地進行崗位分工

6. 根據企業現狀及所需人才的來源，結合崗位素質能力要求，設計競聘方案，明確人員選用標準，規范競聘過程。

7. 結合企業特點，并參照行業水平，根據崗位不同特性有針對性地進行薪酬激勵機制的設計；

8. 通過崗位價值評估構建崗位級別體系，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現以崗定薪、崗變薪變，合理拉開薪酬差距，實現真正的內部公平；

9. 綜合運用價值鏈、平衡計分卡、KRA/KPI等方法和工具，建立保證企業戰略目標實現的全面業績評價指標體系，層層落實分解到各部門以及關鍵崗位，同時對業績的現狀與改進的目標進行了評估與設定，將企業壓力有效傳遞到各個層面。

三、方案實施：

通過兩個月與客戶的一同工作、研討、實施，顧問組有計劃有步驟的按項目實施內容提供相關的培訓，一方面幫助客戶建立了適應企業實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將管理技能傳遞給對方，在各個層面上幫助企業相關人員掌握并使用國際上先進的作業方法，實現從咨詢公司向企業全面的“知識轉移”，讓企業在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決，增強自身可持續發展的能力。

五、實施成效：

1.各級員工理解并認可企業愿景、使命與戰略目標。

2.調整后的機構更加精干、高效，職能分工更加明確，組織運行更順暢。

3. 新的職能職責體系更加明確、細化、專業，而且充分注重到了各個崗位之間的流程接口，避免了以往存在的許多工作界定不清、出現空檔或重疊的地帶。

4. 統過工作分析和職位說明書撰寫，員工對自己的職責有了更清楚地認識，特別是中層管理人員對自己的角色有了重新定位，對自己的職責更加明確，開始由被動接受指令轉變為主動思考，工作的主動性和創造性得到發揮。

5.招聘工作有據可依，規范運作，實現了良好的人崗匹配。

6. 對培訓工作的組織、管理、評估等過程的規范，為企業不同崗位的員工提升素質和工作技能的提高提供支持，員工能力得到不斷提升。

7.企業以數字說話、依業績自省，一方面將管理層從天天救火中解脫出來，另一方面形成了一種自我持續改善的機制，提高了企業執行力。

8.通過薪酬管理系統的建立，明確了各職位的薪酬范圍，以及員工薪酬與公司整體績效、員工績效的關系，牽引員工努力實現企業的整體績效。